Structuration de la croissance

La croissance ne casse pas progressivement, elle casse par paliers. Le premier arrive quand le dirigeant ne peut plus connaître tous les dossiers. Le deuxième, quand il ne peut plus connaître tous les collaborateurs. Le troisième, quand la structure devient multi-sites ou multi-métiers.

À chaque palier, ce qui faisait la force de l'entreprise — la réactivité, l'informel, la décision directe — devient un facteur de désordre. La question n'est pas d'ajouter des procédures, mais de décider lesquelles sont indispensables.

Nous intervenons sur les quatre dimensions qui déterminent la capacité d'une organisation à absorber sa croissance.

• Organisation et rôles : qui décide quoi, avec quel niveau de délégation et quelle responsabilité sur les résultats.
• Gouvernance : rythme et format des instances, qualité de la préparation, traçabilité des décisions.
• Pilotage : construction d'un jeu d'indicateurs restreint et réellement utilisé, plutôt qu'un reporting que personne ne lit.
• Processus critiques : identification des quelques processus qui doivent être industrialisés, et de tous ceux qui peuvent rester souples.
• Montée en compétence du comité de direction sur son nouveau périmètre.

Le risque symétrique de l'absence de structure, c'est l'excès de structure. Une entreprise qui se dote d'un dispositif de pilotage disproportionné perd sa vitesse d'exécution sans gagner en fiabilité.

Nous cherchons systématiquement le niveau minimal de formalisation qui permet à l'entreprise de fonctionner à sa taille actuelle, avec un cran d'avance — pas trois.