Pourquoi 13 semaines
Trois mois correspondent à un horizon actionnable. C'est assez loin pour anticiper les échéances et assez court pour que les hypothèses restent fiables. Au-delà, le plan devient de la fiction.
Un plan de trésorerie à 13 semaines n'est pas un exercice comptable. C'est un outil de décision qui montre quand la trésorerie devient critique.
Publié le 2 septembre 2026 · 6 min de lecture
En situation tendue, le dirigeant a besoin de visibilité. Pas sur trois ans. Sur les semaines qui viennent. Le plan à 13 semaines est l'outil le plus utile pour cela.
Trois mois correspondent à un horizon actionnable. C'est assez loin pour anticiper les échéances et assez court pour que les hypothèses restent fiables. Au-delà, le plan devient de la fiction.
Le plan doit être simple. Une ligne par grande catégorie d'encaissement et de décaissement. L'objectif est de voir le solde hebdomadaire et d'identifier la semaine critique.
Un seul scénario est dangereux. Il donne une fausse certitude. Le scénario dégradé montre ce qui se passe si les encaissements retardent ou si un décaissement imprévu survient. C'est lui qui déclenche les décisions.
Un plan non relu ne sert à rien. Le rituel hebdomadaire compare les prévisions à la réalité, met à jour les hypothèses et transforme le plan en actions concrètes.
Non. Un tableur bien construit, tenu par une personne identifiée, suffit dans la plupart des PME. Le logiciel vient après que le rituel et les définitions sont stabilisés.
Le dirigeant ou son bras droit financier, avec les données commerciales et opérationnelles. Ce n'est pas un exercice comptable isolé.
Chaque semaine, après comparaison avec les réalisations. Une hypothèse qui s'écarte trop de la réalité doit être corrigée, pas maintenue pour préserver l'apparence.
Une tension de trésorerie se joue rarement sur le fond : elle se joue sur la vitesse à laquelle le dirigeant retrouve une visibilité fiable et reprend la main sur les arbitrages.
Un tableau de bord n'a pas vocation à décrire l'entreprise. Il a vocation à déclencher des décisions. Tout indicateur qui n'a jamais changé une décision peut disparaître.
Décrivez-nous votre contexte : nous vous dirons franchement si nous sommes les bons interlocuteurs.
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